組織絕不能仰賴個人魅力，必須要能建構(gòu)“經(jīng)營團(tuán)隊”，就像飛行的大雁一樣，不靠自己，而是依賴團(tuán)隊，只有在團(tuán)隊里借力使力才會不費(fèi)力，才能省時省力，可以省下71%的力氣。

換言之，可以提升71%的效率或生產(chǎn)力，這就是人類所謂的“雁行理論”。

在雁群里，每一只大雁都能輪流成為雁頭、雁中與雁尾，都能體會其中的角色扮演，就像日本企業(yè)一樣的做法。

但是今天高科技的產(chǎn)業(yè)里，越來越無法遵循雁行理論的經(jīng)營方式，因為每個人的專業(yè)分工越分越細(xì)，越來越無法了解隔壁工程師的語言、專業(yè)與技術(shù)；而每個知識工作者的專業(yè)，也越來越需要他人的貢獻(xiàn)、他人的投入、他人的協(xié)助及合作，否則什么事也做不成。

就像一部汽車，是高達(dá)兩萬五千種零件的組合，飛機(jī)甚至高達(dá)二十五萬種零部件。唯有依賴團(tuán)隊的合作、客戶的合作、下游廠商的合作、上游原料的合作，才能成就一種產(chǎn)品。

組織就像汽車、飛機(jī)、輪船等交通運(yùn)輸工具一般。任何單獨(dú)的零件，必然應(yīng)是優(yōu)秀的、頂尖的個體，但是卻無法擁有一部車子、一架飛機(jī)、一艘輪船的功能，永遠(yuǎn)不會。

因為不管個別零件多么優(yōu)異、多么獨(dú)特、多么神奇，它終究只是一個零件罷了。它們必須仰賴其他成千上萬種零件的絕佳組合，才能構(gòu)成具體的更大個體（汽車、飛機(jī)及輪船），才能載人載貨送達(dá)目的地。

因此，在知識的社會里，組織不能仰賴個人的魅力或才華，必須要能建構(gòu)“經(jīng)營團(tuán)隊”。就算工作全由一人搞定，獨(dú)行俠似的彼得·德魯克，也不能只仰賴個人的才華和智慧。

在學(xué)校里，他必須得仰賴校方的招生、課程安排、行政人員與硬件設(shè)備的配合，方能有效地授課，發(fā)揮自己的特長。

在著作上，他也必須要仰賴出版商總編輯、主編的專業(yè)意見與有效的編輯、美編的設(shè)計、推廣計劃、渠道的安排及印刷廠的完美配合，書才能上市與讀者見面，影響讀者。

身為咨詢顧問的德魯克，明白顧問能有所貢獻(xiàn)，必須仰賴該組織的執(zhí)行能力，因為顧問所能提供的僅止于構(gòu)想、數(shù)據(jù)、觀念和知識，其余的落地生根、開花結(jié)果都只能仰賴該組織內(nèi)部的團(tuán)隊合作才有可能實現(xiàn)。否則再好的構(gòu)想、再棒的知識、再有智慧的創(chuàng)新，都只是一堆意愿而已，產(chǎn)生不了什么作用，徒生困擾，別無益處。

身為知識工作者，并不生產(chǎn)“商品”。他們生產(chǎn)的是：創(chuàng)意、知識、資訊，知識型員工通常是一個領(lǐng)域的專家。因此，唯有能對某一方面精通時，他才會有效。

所謂的“專長”，本身是片面的、孤立的，一個專家的產(chǎn)出，必須要與其他專家的產(chǎn)出并在一起，才能產(chǎn)生成果。

像德魯克一樣，因為他是一位不折不扣的知識工作者，只是他懂得的領(lǐng)域太多、太豐富。但雖然如此，他還得仰賴團(tuán)隊之運(yùn)作，而非僅靠個人的魅力。

組織必須依靠“一群平凡人做出不平凡的事”，才能有普遍性，才有前瞻性。否則任何組織都將無前途可言，任何人都毫無希望可提。

沒有任何一家企業(yè)，可以完全仰賴天才，就像NASA太空總署、微軟、Google、FaceBook等組織，是否是一群天才做出超天才的事呢？就從組織的成員而言，是否全是天才呢？有待考證。

從理論上來講，智商達(dá)到一百四十以上就是天才，但這只是對一般中學(xué)生而言。對已進(jìn)入職場工作的成人是否依然管用，不是我們研究的重點。

從嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕嵌葋碇v，天才也只能稱為較頂尖的知識型員工而已。從專業(yè)角度講，他只是某領(lǐng)域中的頂尖專家。

縱然組織擁有頂尖的知識型員工和頂尖專家，依然都只是知識工作者。這些組織即使真的網(wǎng)羅了所有的天才，它還是無法達(dá)到普遍性，因為天才總是十分罕見，而且不可預(yù)測。

所以，能否讓平凡人展現(xiàn)非凡的績效，能否激發(fā)每個人潛在的長處，最終能否創(chuàng)造出高績效的組織，都是一項重大的考驗。