在談判（尤其是對(duì)工業(yè)品）的角力場(chǎng)上，斗智斗勇，你來我往，最重要的是應(yīng)變能力和創(chuàng)造性。我們來看看下面的例子：

三位日本商人代表日本航空公司來和美國(guó)一家公司談判。會(huì)談從早上8點(diǎn)開始，進(jìn)行了兩個(gè)半小時(shí)。美國(guó)代表以壓倒性的準(zhǔn)備資料淹沒了日方代表，他們用圖表解說，電腦計(jì)算，屏幕顯示，各式的數(shù)據(jù)資料來回答日方提出的報(bào)價(jià)。而在整個(gè)過程中，日方代表只是靜靜地坐在一旁，一句話也沒說。終于，美方的負(fù)責(zé)人關(guān)掉了機(jī)器，重新扭亮了燈光，充滿信心地問日方代表：“意下如何”一位日方代表斯文有禮，面帶微笑地說：“我們看不懂。”

美方代表的臉色忽地變得慘白：“你說看不懂是什么意思什么地方不懂”

另一位日方代表也斯文有禮，面帶微笑地說：“都不懂。”

美方發(fā)言人帶著心臟病隨時(shí)將發(fā)作的樣子問道：“從哪里開始不懂”

第三位日方代表以同樣的方式慢慢答道：“當(dāng)你將會(huì)議室的燈關(guān)了之后。”

美方代表松開了領(lǐng)帶，斜倚在墻旁，喘著氣問：“你們希望怎么做”

日方代表同聲回答：“請(qǐng)你再重復(fù)一遍。”

美方代表徹底喪失了信心。誰有可能將秩序混亂而又長(zhǎng)達(dá)兩小時(shí)半的介紹重新來過美國(guó)公司終于不惜代價(jià)，只求達(dá)成協(xié)議。

在這個(gè)實(shí)例中，美國(guó)人講的是“技術(shù)”，日本人玩的是“藝術(shù)”。孰高孰低，顯而易見。

在第二天的培訓(xùn)課上，公司的老總分享的一個(gè)案例為我的觀點(diǎn)作了一個(gè)極好的注腳：

在一次與重要客戶的年度談判中，由于涉及的金額巨大（數(shù)千萬元），我方做了充分的準(zhǔn)備。談判開始后，我方做了近兩個(gè)小時(shí)的有力陳述，列舉了原材料價(jià)格、匯率、水電成本等多方面的因素，要求漲價(jià)。

誰知道對(duì)方代表不耐煩地拋下一句：“我們的客戶是不可能接受漲價(jià)的！你們考慮一下，下午4點(diǎn)給我答復(fù)。”。然后就走了。

后來對(duì)方又提出了我們的一個(gè)產(chǎn)品的嚴(yán)重質(zhì)量問題，我方徹底失去討價(jià)還價(jià)的能力。

我們從內(nèi)部情報(bào)得知，其它同行也沒有漲價(jià)（除了一個(gè)公司的一個(gè)產(chǎn)品），我們就只好接受了。

談判是“藝術(shù)”，不是“技術(shù)”。詳細(xì)的目錄和流程不是談判致勝的法寶，只有提高談判人員的素質(zhì)和應(yīng)變能力，才是真正的關(guān)鍵。