第一步——“選”，即大范圍的梯度選拔。

從管理層級(jí)上來看，企業(yè)越大層級(jí)越多，管理者應(yīng)從各層級(jí)選擇“種子”與“苗子”，持續(xù)觀察考驗(yàn)，以實(shí)際績效能力作為唯一有效性的測試標(biāo)準(zhǔn)。慎重對(duì)待被選者所表現(xiàn)出的“忠誠”、“積極”、“高學(xué)歷”與“好人緣”等特質(zhì)與特色。

第二步——“育”，即計(jì)劃性的周期培養(yǎng)。

應(yīng)落實(shí)以下三項(xiàng)工作：第一項(xiàng)是理論學(xué)習(xí)。有資料顯示，日本多家500強(qiáng)企業(yè)，均有自己設(shè)定的理論學(xué)習(xí)的名著與專著，以每周或每月為單位，堅(jiān)持不懈地組織學(xué)習(xí)。第二項(xiàng)是集中引導(dǎo)，通過定期的經(jīng)理會(huì)議，統(tǒng)一大家的思想，明確當(dāng)前的經(jīng)營策略與管理原則。思想共識(shí)與思維方式的趨同是產(chǎn)生協(xié)同效率與系統(tǒng)效率的根本。第三項(xiàng)是個(gè)別交流，指對(duì)于新人應(yīng)注重親情式的個(gè)別交流，以家庭式的關(guān)愛營造出組織育才的平臺(tái)。

第三步——“煉”，即關(guān)鍵時(shí)刻的重點(diǎn)歷練與考驗(yàn)。

俗話說：“將軍出于卒武，宰相出于布衣。”真正有能力的干部都是在事業(yè)的熔爐中“考驗(yàn)”出來的。新事業(yè)熔爐的“考驗(yàn)”，不僅要“考驗(yàn)”其經(jīng)營能力與組織能力的單項(xiàng)指數(shù)，考核其“業(yè)績成果”與“組織成果”，更重要的是考驗(yàn)新干部面對(duì)新形勢、新問題與新困境的變通性與柔性，考驗(yàn)經(jīng)營與帶隊(duì)兩項(xiàng)能力的協(xié)同性，因此，新事業(yè)應(yīng)是考驗(yàn)干部的試金石與冶煉爐。我們只有建立專業(yè)性與系統(tǒng)性的績效考核與人才評(píng)估制度，才能理性而客觀地在“歷練”中評(píng)價(jià)，在“實(shí)踐”中驗(yàn)證，對(duì)于無法承擔(dān)經(jīng)營使命與責(zé)任的新干部，應(yīng)考慮更換與撤換。